Keystone Vape

这段工作是怎么展开的

2022 年 6 月从 Lisen（李森科技）离职后，我曾用几个月学习前端开发，最初希望制作和销售 Shopify 主题。这个尝试没有成功，但让我开始理解网站结构和开发协作。随后，我在 2022 年 11 月以 SEO 身份加入 Keystone Vape。

我加入时，公司约 16 人，以研发和产品为核心，业务主要是 ODM、OEM 和产品方案。后来，公司逐步将重心转向海外自有品牌，网站也不再只是一个承接工厂业务询盘的工具，而开始承担品牌展示、产品教育和市场开拓的任务。

我的工作也因此从 SEO 获客扩展到网站升级、品牌内容、红人营销和区域市场实验。网站升级中，我负责整体策划、项目节奏和开发跟进；设计师完成视觉稿，外部团队负责开发。品牌协作团队最多约 6 人，我直属管理 2 人。

电子烟难以稳定使用常规广告渠道，因此 SEO 和社媒内容格外重要。但大型经销商不会因为一篇文章或一次曝光就下单。线上内容更多是在漫长的决策过程中，帮助客户了解产品、核验品牌并降低合作疑虑。

SEO 让我看见了流量与生意之间的距离

当时七成以上有机会获得流量的关键词，不是其他电子烟品牌词，就是这些品牌下面的产品型号词。因此，我的策略是系统性撰写其他电子烟品牌及产品的 Review，从品牌词、型号词和长尾词切入，扩大关键词覆盖，再通过内链支持 wholesale、ODM、OEM 等商业页面。

后期约八成内容使用 AI 辅助生产，但选题、关键词、事实信息和内容方向由我提供，发布前也会进行人工审核和事实核查。

SEMrush 显示，2023 年 12 月网站的自然关键词峰值为 19,298，月度自然流量峰值估算约为 4.2 万。这个数字只是第三方工具估算，不等同于网站后台实际流量。核心 B2B 关键词曾连续约半年保持在前五；后来随着公司转向品牌化，首页的定位和 Title 随之调整，ODM、OEM 词也不再是持续推进的重点，因此这段排名周期不能简单理解为 SEO 效果只维持了半年。

流量增长后，每月大约有 80 个询盘，但约八成来自消费者、小订单或低于 MOQ 的需求。真正有国家代理或区域代理潜力的客户只有个位数。

当时我更容易把这些称为“无效询盘”。现在来看，它们未必是无效需求，而是没有被当时的 ODM、OEM 模式承接。

SEO 证明了市场注意力存在，也暴露出公司缺少交易出口和需求承接机制。

从分散曝光到区域经营

这些项目并不是我独立完成的。从分散式红人合作、社群实验到区域市场测试，大部分都由我和 Frank 核心参与并共同决策。行业里没有现成答案，我们更多是在当时的信息和资源条件下摸着石头过河，Frank 也一直支持我推进这些测试。

第一轮红人合作投入了五位数美元级预算，但合作对象分散在多个国家，没有围绕重点市场形成持续曝光，也缺少当地销售与线下渠道配合。我们获得了一批内容，却没有形成市场。

后续我把打法调整为围绕具体区域持续经营。在南非项目中，我负责寻找固定的垂直创作者、定期寄送产品并推动长期发布，让品牌在同一批目标人群中反复出现。

同一份内容资产，可以同时创造消费者需求并降低经销商的合作疑虑。

南非市场在我离职后实现了销售落地。我没有掌握完整的后续销售数据，因此不能把结果全部归因于红人内容。但它至少说明，区域聚焦、持续曝光和销售协同，比跨国家的分散投放更接近有效的市场进入。

一个没有参与的平台决策

某 B2B 平台的 Sales 曾多次拜访公司，展示了大量电子烟行业的成功案例，希望我们投入约 10 万元人民币开店。

这些案例证明平台可能存在机会，但销售材料天然会集中展示成功商家，无法回答失败比例、真实获客成本和长期回报。平台又没有低成本快速验证的方式，最终我决定不参与。

现在回看，这个决定未必错误，但我的判断主要依赖经验和风险直觉。如果重新处理，我会建立不同成功概率下的收入、获客周期、最坏损失和机会成本模型，再决定是否投入。

我真正缺少的是 B2B 战略

在任期间，我做了 SEO、网站升级、内容、团队、红人合作和区域实验，但商业结果没有达到自己的预期。

作为线上营销的一号位，我当时更多从“线上还能做什么”出发，没有先从“Keystone Vape 应该如何打下一块 B2B 市场”倒推策略。

现在看，主要缺口有四个：

1. 没有足够早地确定一到两个优先国家。
2. 没有建立清晰的目标经销商画像和突破路径。
3. 没有从项目开始就让线上营销与当地销售共同设计。
4. 关注流量和曝光较多，缺少有效商机、样品推进、铺货和复购等商业指标。

问题不是某个动作完全做错了，而是这些动作没有被一套清晰的 B2B 市场进入战略组织起来。

我现在对 B2B 与 B2C 的判断

完成社群、红人和区域市场测试后，我曾多次向 Frank 申请启动 B2C 独立站。网站已经证明消费者对产品感兴趣，但“感兴趣”与“真正使用并愿意传播”之间仍有很长的距离。

我当时逐渐意识到，红人内容和第三方 Review 可以影响消费者决策，但它们仍然是间接信号。对 C 端最有力量的营销，是产品真正进入愿意付费的消费者手中，用户使用后感到满意，并在当地社区产生口碑和持续传播。

B2C 独立站并不只是建立一个网站。它意味着同时建设合规资质、收款、海外仓、库存、物流、客服和产品供应体系。

Frank 当时向我详细解释过这套后端成本。电子烟产品非常依赖动销和周转；如果库存长期卖不出去，烟油口感可能发生变化，最终损害消费者口碑。公司没有自有工厂，这进一步增加了库存、资金和产品线投入的风险。

因此，Frank 对这个项目的顾虑是合理的。以我们当时掌握的信息、数据、资源和战略视野来看，没有贸然启动 B2C 独立站并不是一个错误决定。随着政策和平台限制继续收紧，这条路今天看起来也未必比当时更容易。

我过去把问题理解成两条路：要么先做 C 端需求，再反向影响 B 端；要么先攻下经销商，通过铺货触达消费者。现在看来，这不是一道简单的 B2B 或 B2C 选择题。

更现实的结构可能是：品牌掌握内容、需求和消费者反馈；当地经销商承担交易、物流、合规和铺货；销售团队负责连接品牌与渠道。如果能找到具备本地履约能力的合作方，由对方运营当地 B2C，确实可以降低部分风险，但这本质上仍然回到了 B2B 合作伙伴和经销商的开拓问题。

现在我更认可的方式，是选择少量重点市场，明确目标经销商和销售路径，让当地销售、固定创作者与品牌团队共同工作；同时记录搜索、内容和品牌认知，也记录有效商机、样品、订单、铺货和复购。

今天能够看到 Keystone Vape 在部分市场被商家销售，也有消费者对产品进行反馈和讨论。这说明 Frank 后续坚持的 B2B 开拓已经产生了效果。我也真心为 Keystone Vape 和 Frank 感到高兴。

这段经历最终改变了我对增长的理解：真正可持续的增长，来自消费者真实使用产生的需求信号，与经销商覆盖、履约能力和销售推进形成反馈循环。